邱振華 　黃滔

　　現代產權制度是現代企業制度的核心，而現代產權制度的一個重要內容是企業產權結構多元化。成功的企業產權多元化模式，既有利于產權關系的改善，也有利于建立規范的法人治理結構，從而通過制度創新實現管理創新，構筑完全意義上的現代企業制度。
　　我國的供水企業由于其自然壟斷性和公用事業性，長期以來，其產權結構基本是單一的國有產權。隨著改革開放的不斷深化和經濟全球化的加快，這種單一的產權結構給供水企業的發展帶來了極大的阻礙和挑戰。
　　就企業內部而言，由于體制的局限，導致政企難分，經營者選擇機制、決策追究機制、監督制約機制激勵機制難以真正形成，從表象上體現為管理水平不高、生產效率較低，企業活力缺乏，效益狀況不理想。據有關統計資料顯示，1999年全國城市供水企業約573個，年度銷售收入191.13億元，全行業行年度虧損4.94億元。雖然虧損有水價因素，但機制不活、管理不善也是非常重要的原因。單一的產權制度，還導致建設融資渠道不暢洪水建設資金缺乏。
　　就外部挑戰而言，由于國家對供水行業開始實行“廠網分離”、“市場準入”等一系列市場開放制度以及供水企業穩定回收、低風險等，國際國內資本市場的注意力開始向水務市場集中。
　　面對內外壓力，選擇合適的產權多元化模式，從產權改革著手，進行改革改制，是供水企業增強競爭活力與抗御市場風險能力，建立現代企業制度的必由之路。
　　目前，國內一些供水企業已開始以多種形式引入各種資本，實現產權多元化。這些方法主要可歸納為以下兩種：
　　一是由外來資本獨資或合資建設經營水廠，以投資多元的形式實現產權多元化；
　　二是供水企業改制組建有限責任公司，引入社會法人股、職工個人股，實現產權結構多元化。
　　在實現產權多元化過程中最應關注的問題浮出水面，即對應于“一股獨大”的股權分散化問題，已突出地擺到了大家的面前。綜合研究國內外相關實踐經驗，筆者認為，解決這一問題可嘗試以下三種模式。
　　借鑒英國“黃金股”控制制度
　　英國電信屬于公用事業性質的企業，由于歷史的原因，它幾乎壟斷了英國全部電信產業，是壟斷性較強的企業。這種企業當然政府需要控制，以防止其損害公眾利益。但英國政府在后來的改革中并沒有采用獨資方式和絕對控股的方式，而是采用了“黃金股”制度。即在英國電信公司中政府只有一股，其余的股份全部都非國有化，但政府的一股是不同于一般股權的“黃金股”，它可以在英國電信損害國家利益、損害公眾利益時，否決英國電信的董事會的決定。
　　當然，在正常的情況下“黃金股”并無特權，英國電信完全可以按股份制企業經營，“黃金股” 不得干預。這比政府獨資和絕對控股的效益要好得多，它既可以使政府對特殊性質的企業實現控制，也可以實現企業股權多元化、分散化，建立現代產權制度。我國的供水企業，國家并不追求在這一塊獲得直接經濟利益，主要目的在于控制并確保公眾利益；另一方面，由于城市建設資金、社會保障公共資金缺乏，國家可適當出讓部分國有資產，通過變現籌集資金，實現“有進有退”；同時，股權分散化（當然二個到三個核心大股東必不可少），國家則保留關鍵的“黃金股”。由于“黃金股”模式非常大膽，其實現程度與公眾可接受程度和政策及經濟環境密切相關，因此。在實施過程中應謹慎處理，適合在中小規模供水企業中實施。國有民營像日本的國鐵及法國的航空公司就采取這種方式。我國供水企業由于歷史的原因和產業的特殊性，采用了國家所有的形式。但是國有不一定需國營，也可以國有民營。例如，法國航空公司是國家的，但按私營方式經營。這樣擺脫了政府過多的行政干預，排除了產權結構一元化。但由于是國有，一方面政府可制定產業政策法規進行宏觀調控與行為規范，另一方面當私營方式影響國家利益和公眾利益時，國家手中所有權即可發揮效力。因此，經營產權的非國有化，可以解決因所有權國有化而帶來的產權一元化和企業缺乏活力的問題，同時經營者選擇機制與激勵機制兩個問題，也可迎刃而解。這種模式對我國的中小城市的城鎮供水企業的改革改制，也有重要的參考價值。
　　企業間交叉持股
　　在國有企業改制中，國家控股企業間的交叉持股是解決股權過度集中的一個有效途徑，也是解決這些企業政企不分問題的一種可行辦法。從終極所有權層次上看，這種交叉持股或股權多元化組成的企業仍是國家控制或相對控股；但從企業層次看，同一行政區域內的國家控股企業間交叉持股尤其是不同行政區域內的企業間交叉持股，使政府行政部門或個別政府人員都不能利用自己的股權地位隨意干預企業經營管理事務。這樣既能弱化行政對企業經營的干預，又能做到所有者在位，保證國家對公用事業的控制權，還可以有效地解決所有者的監督、經營者的選擇以及企業激勵等諸多問題。
　　國家有關部門已經明確，對于供水企業，要實行“廠網分離”、“抓住中間、放開兩頭”、“嚴格產業準人審核但鼓勵多種資本進人”，“鼓勵跨地區經營”，“促進供排水一體化”等一系列開放政策。這種利好的宏觀政策環境，正是我國供水企業改革改制，做大做強做優的大好時機。大型供水企業，可結合這些政策，利用交叉持股模式在相鄰大中型供水企業間交叉持股，或與城市污水處理企業交叉持股，構建跨地區、跨流域的城鄉一體化。上下水一體化的大型水工業集團。
　　這種模式既可確保大型供水企業確立現代產權結構，建立現代企業制度，又可實現水企業間的資金、人才、技術共享，并積極應對中國加入WTO后中國水務市場的新一輪的激烈爭奪。
　　以長沙市為例，就可很好地運用交叉持股促使“橫向一體化”和“前向一體化”兩個經濟發展戰略予以實現。
　　首先，近兩年，湖南省政府從促進全省經濟跨越式發展的戰略高度，提出了“長株潭”三市經濟一體化的宏大構想，并明確指出“三市融城，基礎先行”的發展原則。結合這一寶貴契機，長沙、株州、湘潭三市的供水企業可以展開“橫向一體化”的發展策略，在省政府指導下，通過轉讓、置換、收購等多種形式相互持有對方股份，用產權結構的改造構建一個以產權為紐帶的跨地域的大型水工業集團。
　　由于三個水司分屬三個地市轄管，這種戰略在省政府統一協調下須三市政府予以大力支持才能得以實現。另外，相互持股比例、員工ESOP計劃、治理結構及財務、人事、價格等諸多方面要達到協調并不簡單，須作一個大型課題進行研究，為最后的科學決策提供支持。
　　其次，由于長沙的自來水公司與排水、污水處理企業同屬于縱向一體化的關聯企業，下水企業在技術、人才等方面與供水企業有共通之處，在收費上污水處理費仍掛在自來水價格上代征。因此，在排水設施事轉企時，利用交叉持股模式，可有效地整合資源，解決下水事業資金、技術人員不足等諸多問題，并促進節約用水與上下水共同發展，為上水、下水兩塊建立現代企業制度提供企業制度支撐，進而形成規模優勢，拓展更大市場，獲得規模效益，實現國家、企業、用戶的“共贏”效果。