在“十四五”收官、“十五五”藍圖開啟的關鍵節點，環境產業正站在新一輪戰略升級的起點。E20咨詢合伙人、北大縱橫企業創新研究院院長代維昭，在“2025(第十九屆)固廢戰略論壇”上，以《這次“十五五”真的不一樣——助力若干大型環保企業“十五五”規劃后的感受與思考》為題分享觀點。作為深耕咨詢領域18年的從業者，他從企業戰略管理視角，結合服務多家大型環保企業的實踐，闡述了對“十五五”規劃背景下行業發展的觀察與思考。

代維昭

　　咨詢視角下的行業新變

　　通過今年主導或參與的十余個“十五五”戰略規劃項目，代維昭總結指出，2025年有兩個不同以往的行業現象。首先是越來越多企業借助外部咨詢機構推進戰略規劃，背后主要有四方面動因：一是環境變化太大，原有發展路徑難以為繼;二是通過咨詢機構了解標桿企業的“最佳實踐”;三是借力第三方推進戰略共識和組織變革;四是結盟更多伙伴，面向“十五五”做更好的生態協同。

　　戰略管理需求本身也在發生三個轉變：一是更懂行業與業務，企業從偏重職能管理轉向更貼近業務實際;二是更重視戰略實施，企業不僅關注戰略設計，更注重實施度和落地性;三是更重視長期伙伴，需要長期伙伴統籌復雜需求。

　　環保企業普遍的困惑與共性的戰略

　　當前環保企業面臨普遍的困惑：外部環境高度不確定，舊有路徑難以為繼，新方向尚不清晰;戰略目標設定進退兩難;此外，應收賬款高企、市場化業務拓展乏力、第二曲線缺失、科技創新路徑不明;以及組織能力如何提升、體制機制如何優化等問題，已成為行業的普遍困惑。

　　對此，企業有一些共性的戰略方向：

　　一是，提質(降本)增效成為最確定的戰略行為。

　　二是，科技創新引領戰略，企業需要用好自身場景做科技資源整合，中小企業要成為專精特新企業，大企業則要成為專精特新企業的平臺。

　　三是，市場化戰略，尤其對以國企為主的環保主體而言，這是“十五五”最大的紅利，也是“十五五”最大的挑戰。

　　四是，生態化戰略，對市場、技術、行業資源整合，在項目運營層面推進生態化合作，探索共贏模式，減少行業內卷。未來企業的競爭優勢將體現在自身價值極致化與協同效應最大化。

　　五是，數智化戰略，將AI作為重要戰略維度進行思考，通過數智化管控，將BOT終點轉化為輕資產擴張的起點，這已成為行業普遍的戰略共識與思考方向。

　　“十五五”標桿環保企業戰略管理的八個變化

　　在環保企業十五五共性戰略基礎上，代維昭分享了他觀察到標桿環保企業戰略管理上有八大變化：

　　一是，越卷越需要重視戰略。因為任何一家企業的資源能力都是有限的，戰略的本質就是“做正確的事”并“用正確的方式做事”。當行業陷入內卷、普遍承壓時，如何有效配置有限的資源與能力，就成為企業必須優先厘清的關鍵問題。

　　二是，雖然是做十五五規劃，但需要至少看十年。“適者生存”是最底層的規律，必須順勢而為。制定“十五五”規劃時，要立足更長周期——至少以十年為尺度思考。未來十年，正值國家邁向民族復興的關鍵期，其中“十五五”是“承上啟下”的關鍵五年，也是世界經濟周期新舊動能混沌轉換的歷史性窗口。

　　2025-2035是怎樣的十年?首先國際、國內環境不確定性極強;從康波周期理論來看，恰處于第五輪康波周期末尾蕭條期向第六輪康波周期復蘇啟動期的過渡階段;環保行業大量BOT合同面臨下一個周期的到期續約風險;與此同時，人工智能、新能源等技術面臨爆發式增長。

　　歷史表明，每次不確定性加劇之后，總有一批企業憑借正確的應對方式穿越周期，成長為行業標桿。因此，未來十年既是挑戰期，也是孕育偉大企業和企業家精神的寶貴階段。

　　瀚藍環境這些年的行業表現非常亮眼，其背后是瀚藍超高水平的戰略管理體系。比如瀚藍的百億并購，外界或許認為他很激進，但其背后是瀚藍團隊對中長期環境變化趨勢的準確預判以及超強的戰略執行體系。

　　代維昭也很認同瀚藍金總對環保企業未來十年發展機會的預判——在探索中鍛造，在新格局中兌現：“十五五”是行業發展的“探索期”與“價值鍛造期”，企業需要先“活得穩”再“活得新”;“十六五”是行業發展的“兌現期”與“價值釋放期”，企業需要通過“活得新”來“活得好”。

　　三是，標桿企業十五五普遍更重視跨界研究。從戰略分析視角出發，就是結合中長期確定性，深挖企業基因，以及研究優秀企業經營管理規律。

　　首先，在制定戰略時，企業要誠實地面對自己，識別自身擅長和不擅長的領域;

　　其次，要重視世界環保巨頭及跨界優秀企業的針對性研究。競爭充分行業的企業往往具有更高的管理水平，對于以BOT模式為主的大型環保國企，相對壟斷地位與BOT協議形成了天然保護，卻也讓行業面臨難以突破升級的瓶頸。在行業轉型升級之際，環保企業更應深挖優秀企業的經營管理規律，針對性研究世界環保巨頭及跨界標桿企業的經驗，探索適應自身的經營之道。

　　代維昭為大家推薦了一本關于并購策略的書籍《丹納赫模式》，書中提到的并購之王丹納赫，在40年間以400次并購實現市值增長1800倍。丹納赫模式的成功在于“戰略選擇 + DBS管理系統 + 企業文化”三大支柱，強調選擇高增長與高門檻賽道，通過高效的并購整合和賦能系統改善資產價值，再出售獲利，背后是持續改善的企業文化作支撐。

右圖是代維昭與兩位作者的合影

　　四是，并購整合成為上市企業戰略發展的重要路徑。以瀚藍環境為例，自2006年進入固廢領域以來，通過持續并購，至2025年完成對粵豐環保的收購，一躍成為全國前三、A股第一的垃圾焚燒巨頭。這一路徑也呼應了過去中國企業從“做大”到“做強”，再到未來“做優”的轉型邏輯，并購正成為重要路徑和關鍵抓手。

編輯：趙利偉